建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，其基礎(chǔ)是構(gòu)建科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。我國公立醫(yī)院改革方案明確提出，要推進(jìn)醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)改革。
醫(yī)院理事會模式的弊端
國家從2010年啟動城市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)以來，各地在探索建立法人治理結(jié)構(gòu)方面做了很多探索，有不同的模式。不管什么模式，其基本特征都是在醫(yī)院建立一個由政府相關(guān)部門、醫(yī)院管理者、社會人士、專家代表組成的理事會。
深圳法人治理公立醫(yī)院
這些改革探索雖然在一定程度上理順了政府與醫(yī)院的關(guān)系，為推動城市公立醫(yī)院改革提供了有益的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也為下一步深化醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制改革打下了基礎(chǔ)。但是也出現(xiàn)了如下一些問題：
第一，如果在每個醫(yī)院都成立一個由政府相關(guān)部門參與的理事會，將占用政府部門過多的時間和精力，影響工作效率。在深圳，政府辦的公立醫(yī)院有57家，如果政府向每個醫(yī)院都派出理事，改革難以為繼。
第二，各家醫(yī)院的理事會各行其是，難以推進(jìn)公立醫(yī)院的統(tǒng)一管理和標(biāo)準(zhǔn)化、一體化建設(shè)。
第三，醫(yī)院理事會既履行政府辦醫(yī)重大事項決策權(quán)，也履行醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營管理重大事項決策權(quán)，造成政府與醫(yī)院的關(guān)系難以厘清。
第四，政府相關(guān)部門干預(yù)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營管理事務(wù)，并不利于促進(jìn)醫(yī)院按照自身發(fā)展規(guī)律運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和自我完善。
深圳為何選擇“分析決策”
公立醫(yī)院是政府出資舉辦、授權(quán)醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)或組織進(jìn)行管理的醫(yī)院，其重大事項可分為兩類：
一是外部投入和監(jiān)管事務(wù)，包括政府對醫(yī)院的功能定位、發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營管理目標(biāo)的界定，投資計劃、每年補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)的確定，以及每年運(yùn)營績效的考核等。
二是內(nèi)部運(yùn)營管理事務(wù)，即在政府確定的功能定位、發(fā)展規(guī)劃，以及政策標(biāo)準(zhǔn)和投入總規(guī)模內(nèi)，醫(yī)院如何進(jìn)行人財物等資源配置，如何開展業(yè)務(wù)工作，如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的運(yùn)營管理目標(biāo)。
因此，我們要推動醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)改革，由成立的理事會負(fù)責(zé)醫(yī)院重大事項決策權(quán)，首先要清晰界定政府與醫(yī)院之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。外部投入和監(jiān)管事務(wù)屬于政府這一“出資人”的職權(quán)；內(nèi)部運(yùn)營管理事務(wù)則要落實(shí)到醫(yī)院自身上去。
基于上述原因，深圳市在構(gòu)建醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)上，采取了“分級決策”的制度。
一是外部投入和監(jiān)管事務(wù)。深圳市于2012年實(shí)施公立醫(yī)院管理體制改革，設(shè)立深圳市公立醫(yī)院管理中心（以下簡稱市醫(yī)管中心），代表市政府統(tǒng)一履行舉辦公立醫(yī)院職責(zé)，監(jiān)管公立醫(yī)院人財物等運(yùn)行。市醫(yī)管中心建立了法人治理結(jié)構(gòu)，由市領(lǐng)導(dǎo)、政府相關(guān)部門、社會人士組成了市醫(yī)管中心理事會，由理事會履行市醫(yī)管中心重大事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，包括履行對醫(yī)院管理團(tuán)隊的聘任審核；在政府確定的政策標(biāo)準(zhǔn)及資源總規(guī)模內(nèi)，審議公立醫(yī)院的整體資源優(yōu)化配置方案、改革發(fā)展計劃、基本管理制度、年度預(yù)決算、運(yùn)營管理目標(biāo)、績效評估結(jié)果等事項。因此，市醫(yī)管中心理事會是公立醫(yī)院的“大理事會”，實(shí)際履行了對醫(yī)院的外部投入和監(jiān)管事務(wù)決策權(quán)。
二是內(nèi)部運(yùn)營管理事務(wù)。在傳統(tǒng)管理體制下的公立醫(yī)院，不再另行建立法人治理結(jié)構(gòu)，由醫(yī)院黨政聯(lián)席會議、院長辦公會議等民主決策機(jī)制繼續(xù)行使醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營管理事務(wù)決策權(quán)。在新建的公立醫(yī)院，市醫(yī)管中心按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的方式，委托醫(yī)院運(yùn)營方（國內(nèi)外知名醫(yī)學(xué)院校、醫(yī)院或?qū)I(yè)醫(yī)院管理組織）負(fù)責(zé)管理；并在醫(yī)院建立醫(yī)院管理委員會（決策層，以下簡稱“醫(yī)管會”）、醫(yī)院管理團(tuán)隊（執(zhí)行層）、監(jiān)事會（監(jiān)督層）組成的法人治理結(jié)構(gòu)。
醫(yī)管會由市醫(yī)管中心代表、運(yùn)營方代表、醫(yī)院院長、專家代表共同組成；醫(yī)管會主任由運(yùn)營方委派。主要職責(zé)是履行醫(yī)院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)重要人事任免、改革發(fā)展計劃、基本管理制度、年度預(yù)算、年度工作報告等重大內(nèi)部運(yùn)營管理事項的決策權(quán)。
醫(yī)院管理團(tuán)隊由院長、副院長和總會計師等組成，負(fù)責(zé)醫(yī)院內(nèi)部日常運(yùn)營管理，院長由運(yùn)營方提名；副院長由市醫(yī)管中心、運(yùn)營方協(xié)商產(chǎn)生。
監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督醫(yī)管會和醫(yī)院管理團(tuán)隊的職務(wù)行為；成員由市醫(yī)管中心代表、運(yùn)營方代表、醫(yī)院職工代表組成；監(jiān)事會主席由市醫(yī)管中心提名。醫(yī)院管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)醫(yī)管會決議，履行醫(yī)院日常管理職責(zé)；賦予其在崗位設(shè)置、人員聘用、工資薪酬以及內(nèi)部資源調(diào)配等方面的充分自主權(quán)。
“分級決策”的優(yōu)勢
這種制度安排，可以清晰界定市醫(yī)管中心理事會與醫(yī)院內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系，形成現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的基本框架，有效克服了前面提出的當(dāng)前醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)改革遇到的難題。而且還體現(xiàn)了以下三個方面的制度優(yōu)勢。
一是可以有效銜接深圳市公立醫(yī)院管理體制改革總體方案中提出的“市醫(yī)管中心代表市政府統(tǒng)一履行舉辦公立醫(yī)院的職責(zé)”的改革目標(biāo)，維持市醫(yī)管中心及其理事會的整體制度框架、管理職能和管理范圍不變。
二是深入推動公立醫(yī)院所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開。理順了政府與醫(yī)院的關(guān)系，實(shí)際上也就是理順了公立醫(yī)院的出資人、運(yùn)營方的職責(zé)；以此為基礎(chǔ)，便于市醫(yī)管中心進(jìn)一步轉(zhuǎn)變對公立醫(yī)院的管理方式，從過去直接組建醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子去管理醫(yī)院，轉(zhuǎn)變?yōu)槲忻?、名院以及其他醫(yī)院管理組織去牽頭組建醫(yī)院管理團(tuán)隊，以此更好地落實(shí)醫(yī)院運(yùn)營管理的自主權(quán)，提高醫(yī)院管理績效。
三是有利于推進(jìn)醫(yī)院管理一體化和基本醫(yī)療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。全市公立醫(yī)院由一個“大理事會”決策，有利于在全市公立醫(yī)院推行統(tǒng)一的運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)基本醫(yī)療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化公共醫(yī)療資源配置，促進(jìn)各醫(yī)院?？瓢l(fā)展的差異化。
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