爭(zhēng)著要當(dāng)科室主任 為哪般

傳統(tǒng)醫(yī)療管理模式中，教授間的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有通過(guò)績(jī)效考核、獎(jiǎng)金分配、晉職晉級(jí)、床位調(diào)整等途徑得到體現(xiàn)，內(nèi)驅(qū)力不夠，容易產(chǎn)生大鍋飯心理，臟、苦、累崗位無(wú)人愿意做?？剖抑魅芜^(guò)于集權(quán)，影響骨干的積極性。而用純粹的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)引導(dǎo)獎(jiǎng)金分配，更容易誤導(dǎo)臨床工作取向發(fā)生漂移。

我們常常會(huì)看到這樣的醫(yī)院，大多實(shí)行院科二級(jí)管理模式。也就是說(shuō)，科室主任要負(fù)責(zé)科室所有的人員安排、床位安排、人員考核培養(yǎng)、獎(jiǎng)金分配、新技術(shù)發(fā)展、對(duì)外學(xué)術(shù)交流、學(xué)科建設(shè)等等?？浦魅握加袔缀跛械馁Y源，如出國(guó)、學(xué)術(shù)會(huì)議、廠家贊助、學(xué)術(shù)任職及在醫(yī)院里的話語(yǔ)權(quán)等。因此大家爭(zhēng)著要當(dāng)科室主任，當(dāng)不上的就選擇去其他地方工作，人才流失嚴(yán)重。

門(mén)急診病人收治入科后，由科室主任或護(hù)士長(zhǎng)隨機(jī)分配，病人很難由自己想要的醫(yī)生管。醫(yī)生管的病人也不是自己想要收的病人。這樣就存在收的醫(yī)生和管的醫(yī)生在對(duì)某一病人上的意見(jiàn)不一致。另外，病人選擇什么治療方案原則上由科室主任決定。實(shí)際上科室主任很忙，就由管床醫(yī)生決定了，但科室主任須負(fù)責(zé)。出了糾紛后，責(zé)任主體的認(rèn)定非常困難。醫(yī)生普遍不重視門(mén)急診工作。

另外，績(jī)效考核實(shí)行千分制，50個(gè)一級(jí)指標(biāo)，200個(gè)二級(jí)指標(biāo)，1100個(gè)三級(jí)指標(biāo)。包括辦公室管理凌亂、自行車(chē)停放、胸牌佩戴等等。每次考核要?jiǎng)佑么罅咳肆ξ锪Γt(yī)院考核到科室，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題全從科室的1000分里扣除，并與獎(jiǎng)金掛鉤；科室再二次分配，由科室主任和經(jīng)濟(jì)小組決定每個(gè)人的具體獎(jiǎng)金，與個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)，十分不合理。護(hù)理獎(jiǎng)金跟所在科室走，科室效益好的就收入多，與工作量不掛鉤，導(dǎo)致護(hù)士都去找效益好、工作輕松的科室。

圍繞主診組考評(píng)績(jī)效 挺不錯(cuò)

以上種種情況，現(xiàn)今在很多醫(yī)院還很常見(jiàn)，我們醫(yī)院十幾年前也同樣存在過(guò)。當(dāng)時(shí)，我們就開(kāi)始探索科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制績(jī)效考評(píng)實(shí)踐。

主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，是由一個(gè)主診醫(yī)師帶領(lǐng)2名~3名主治或住院醫(yī)師組成一個(gè)治療組，全面負(fù)責(zé)病人的門(mén)診、住院、手術(shù)、出院及出院后的隨訪等工作。據(jù)此，我們以主診組為考評(píng)單位，細(xì)化了核算單元，由科級(jí)核算轉(zhuǎn)變?yōu)橹髟\組核算，而各主診組的績(jī)效由院里統(tǒng)一考核。同時(shí)，科主任作為科室行政、業(yè)務(wù)管理者，具有包括獎(jiǎng)勵(lì)分配在內(nèi)的全方位管理職責(zé)，各主診組在完成業(yè)務(wù)工作考核計(jì)酬分配時(shí)，科主任有權(quán)按醫(yī)院二次分配規(guī)定，對(duì)各主診組各類人員實(shí)行合理調(diào)整。

在具體操作中，我們注重以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀核心醫(yī)療骨干傾斜。主診醫(yī)師是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選、負(fù)有重大醫(yī)療任務(wù)的核心醫(yī)療骨干，獎(jiǎng)勵(lì)分配應(yīng)該在拉開(kāi)檔次的基礎(chǔ)上向其傾斜，較大幅度地提高主診醫(yī)師的報(bào)酬。對(duì)醫(yī)技、護(hù)理等系列人員的獎(jiǎng)勵(lì)分配總額保持不變，再根據(jù)不同崗位的知識(shí)、技術(shù)、責(zé)任和管理等要素，合理拉開(kāi)各類人員之間的分配差距。對(duì)擔(dān)任科行政管理崗位職務(wù)的科主任給予崗位津貼，由院里考核后統(tǒng)一發(fā)放，費(fèi)用由醫(yī)院支付。

效率優(yōu)先，兼顧收益，調(diào)整價(jià)值取向。企業(yè)在獎(jiǎng)金分配上應(yīng)以效益為主，醫(yī)院則需要更多考慮社會(huì)效益。對(duì)于目前醫(yī)療行業(yè)不甚合理的定價(jià)系統(tǒng)，在院內(nèi)進(jìn)行了一定程度的校正，強(qiáng)化工作質(zhì)量，加分占80%；淡化效益，加分僅為20%左右；得分可直接換算成獎(jiǎng)金，向技術(shù)高、風(fēng)險(xiǎn)大崗位傾斜，向臟、苦、累崗位傾斜。這項(xiàng)措施有效調(diào)整了醫(yī)院的價(jià)值取向，避免醫(yī)務(wù)人員整天想著開(kāi)展什么項(xiàng)目才能在收益上“短、平、快”，使得醫(yī)務(wù)人員能把更多的精力集中到工作上。

淡化指標(biāo)，加強(qiáng)監(jiān)控，推動(dòng)自主管理。在認(rèn)真剖析相應(yīng)指標(biāo)管理意義的基礎(chǔ)上，改進(jìn)手術(shù)并發(fā)癥和院內(nèi)感染管理。根據(jù)實(shí)際發(fā)生的性質(zhì)和數(shù)量按比例分級(jí)扣分，避免制訂各科室標(biāo)準(zhǔn)的困擾，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員自覺(jué)重視每一例不足，避免利用某一固定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)為自己尋找開(kāi)脫的理由。

總量控制。獎(jiǎng)勵(lì)分配制度改革必須考慮絕大多數(shù)人的利益。針對(duì)工作人員對(duì)獎(jiǎng)金分配只能長(zhǎng)不能降的心理，可實(shí)行非醫(yī)療系列人員獎(jiǎng)勵(lì)分配總額保持不變、適當(dāng)增長(zhǎng)醫(yī)療系列人員獎(jiǎng)勵(lì)分配總量的方案，控制獎(jiǎng)勵(lì)分配總量適宜、合理地增長(zhǎng)。

10%交給科主任統(tǒng)籌。假設(shè)主診醫(yī)師要拿40%~45%的獎(jiǎng)金，那么主治醫(yī)生拿20%~25%，住院醫(yī)生拿10%~15%，剩下來(lái)10%交給科主任統(tǒng)籌。為什么要剩下10%呢？因?yàn)獒t(yī)院里有一些工作崗位還很難用量化績(jī)效考核，比如說(shuō)編輯部、雜志社、實(shí)驗(yàn)室、出公差勤務(wù)等等。