最近，醫(yī)院集團(tuán)化改革與醫(yī)生集團(tuán)的改革。似乎成為公立醫(yī)院改革中兩個(gè)最熱的詞匯。對(duì)于公立醫(yī)院來說，集團(tuán)化改革和醫(yī)生集團(tuán)的改革可能都是一種必然的發(fā)展趨勢(shì)與業(yè)態(tài)。對(duì)于這兩個(gè)改革形式，我們?cè)?jīng)有過很多的討論。在此，我們僅僅圍繞醫(yī)生集團(tuán)的改革戰(zhàn)略再做幾點(diǎn)深入的探討，供關(guān)注者思考。

第一，醫(yī)院集團(tuán)化改革，不問產(chǎn)權(quán)形式如何，都應(yīng)當(dāng)首先確定其準(zhǔn)確的發(fā)展戰(zhàn)略。

最近，我們和許多公立醫(yī)院集團(tuán)的首領(lǐng)們與民營醫(yī)療集團(tuán)的首領(lǐng)們，還有一些國有資本注入的公立醫(yī)院改革的集團(tuán)首領(lǐng)們?cè)诟鞣N醫(yī)院管理的微信群里，進(jìn)行了醫(yī)院集團(tuán)化改革與發(fā)展定位的思考和探討研究。在此，我想重申自己的一個(gè)觀點(diǎn)，那就是醫(yī)院集團(tuán)化的改革，不論其產(chǎn)權(quán)形式如何，都應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)化改革的戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和引導(dǎo)。

很難想象，一個(gè)龐大的醫(yī)療集團(tuán)改革，如果沒有一個(gè)準(zhǔn)確的發(fā)展定位和一個(gè)較長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思考。那么這種醫(yī)院集團(tuán)化改革，要想實(shí)現(xiàn)自己比較科學(xué)的目標(biāo)和要想取得比較突出的成果與業(yè)績，這可能會(huì)是很難設(shè)想與實(shí)現(xiàn)的。

我們有些醫(yī)療集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，總是想著以一個(gè)醫(yī)院的管理成功來輻射所有的醫(yī)院和集團(tuán)所有管理形式。這可能是一種比較粗淺的認(rèn)識(shí)。也可能是一種比較初步階段的管理方法。但是作為一個(gè)集團(tuán)化的改革，如果沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，沒有一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略和沒有一個(gè)差異化的發(fā)展思考。那么，這個(gè)集團(tuán)化的改革可以說是很難取得真正的成效和走向成功的。

我們的院長們要從戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)：差異才有意義。多樣也許才能成功。這是集團(tuán)化改革與個(gè)體改革最重要的區(qū)別與特征。

第二，醫(yī)院集團(tuán)化改革要牢固確立并堅(jiān)持輕資產(chǎn)，精品化，序貫醫(yī)療，品牌共享，資本運(yùn)營鏈等的改革方向與特征。

我在許多地方對(duì)醫(yī)療集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)講課的時(shí)候，都強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：醫(yī)療集團(tuán)化的改革，一定要采用輕資產(chǎn)，精品化，共享化和序貫醫(yī)療的特征與主線。也可以說這是醫(yī)療集團(tuán)改革的總體要求和集團(tuán)化改革的必由之路。如果，我們?cè)诩瘓F(tuán)化改革中偏離了這樣一種正確的主軸，那么這種醫(yī)療集團(tuán)改革的初衷就會(huì)偏離。集團(tuán)資本的負(fù)擔(dān)將可能也會(huì)十分沉重。對(duì)于集團(tuán)化改革的方向與運(yùn)營效果也是會(huì)大打折扣的。

我們有些醫(yī)療集團(tuán)化的領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)模上盲目求大，或者仍然用公立醫(yī)院的管理模式或一家大醫(yī)院的管理模式來試圖管理好一個(gè)醫(yī)療集團(tuán)，這可能是錯(cuò)誤的。也會(huì)是不足的。需要引起我們足夠的重視。對(duì)于資本投入的醫(yī)療集團(tuán)來說更加如此。公立醫(yī)院的醫(yī)療集團(tuán)也同樣適合。因此，對(duì)于這個(gè)醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的定位，希望能夠有更多的醫(yī)療集團(tuán)能引起重視。

第三，醫(yī)療集團(tuán)一定要注意把握資本運(yùn)營的靈活性和資本與資產(chǎn)的供應(yīng)鏈理論及其運(yùn)作規(guī)律和信息社會(huì)下的共享醫(yī)療業(yè)態(tài)，這一基本特征來做好醫(yī)療集團(tuán)的運(yùn)營和管理。

我覺得醫(yī)療集團(tuán)在資本運(yùn)營方面有許多的優(yōu)勢(shì)和特長，是一家醫(yī)院和一個(gè)區(qū)域所難以復(fù)制和具有的。因此，我們醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)營管理上，一定要充分的發(fā)揮自己在資本和資產(chǎn)運(yùn)營上的管理優(yōu)勢(shì)，通過各種亞?？疲?a name='InnerLinkKeyWord' href='//www.hbyuguan.com/xwpd/yiliaofuwu/mingyishalong/' target='_blank'>名醫(yī)名科和品牌優(yōu)勢(shì)，包括優(yōu)質(zhì)醫(yī)療設(shè)備的延伸與利用，使醫(yī)療集團(tuán)的效益最優(yōu)化和最大化。包括優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療品牌也要實(shí)現(xiàn)這樣的嫁接和轉(zhuǎn)移。

如果一個(gè)好的醫(yī)療集團(tuán)，不能充分的利用運(yùn)營鏈的理論及其品牌的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的輻射。那么，這個(gè)醫(yī)療集團(tuán)從根本上來說它的運(yùn)營價(jià)值和意義可能也是有缺陷的。同時(shí)，醫(yī)療集團(tuán)在資本運(yùn)營方面也要多樣化，標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)質(zhì)化，差異化。為醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具有的非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院的多元化探索積累經(jīng)驗(yàn)。