2015年8月，深圳以羅湖區(qū)為試點，啟動以行政區(qū)為單元的醫(yī)療機構(gòu)集團化改革。經(jīng)過兩年的探索，羅湖區(qū)以羅湖醫(yī)院集團為載體，做強社康中心，做實家庭醫(yī)生服務(wù)，通過改革醫(yī)保支付方式，促進醫(yī)療服務(wù)供給模式從以“疾病為中心”向以“健康為中心”轉(zhuǎn)變，探索出一套讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)新模式，分級診療也水到渠成。同年9月1日，國務(wù)院醫(yī)改辦在深圳召開全國醫(yī)聯(lián)體建設(shè)現(xiàn)場推進會，羅湖醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的經(jīng)驗被推廣到全國。

由羅湖區(qū)人民醫(yī)院和漁邨老人日間照料中心合辦的“醫(yī)養(yǎng)融合”中心，為社區(qū)老人提供一個養(yǎng)老、保健、醫(yī)療全方位的立體式醫(yī)療融合工程。深圳特區(qū)報記者王雨渤攝

戴婆婆今年80歲，4年前的中風(fēng)導(dǎo)致她右半邊身體活動不便，周而復(fù)始去醫(yī)院復(fù)查，讓老人也很疲憊。兩年前她簽約羅湖醫(yī)院集團仙湖社康中心的家庭醫(yī)生，醫(yī)生為其進行健康評估，制定“私人定制”的健康管理計劃。

由于戴婆婆行動不便，家庭醫(yī)生更是為其設(shè)立了家庭病床，定期上門看診，量血壓測血糖聽心率，在進行健康檢查的同時，還對健康危險因素進行干預(yù)，同時進行家庭康復(fù)指導(dǎo)。“健康有人管了，戴婆婆的心里也踏實了。

2015年，深圳市以羅湖區(qū)為試點，在全國率先進行“基層醫(yī)療集團”改革探索，有效提升了基層社康中心的醫(yī)療水平，推動醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)向“以基層為重點”“以健康為中心”轉(zhuǎn)變，“羅湖模式”創(chuàng)造了緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的獨特經(jīng)驗，入選國家醫(yī)改典型，并向全國推廣。

建立“共同體”破解醫(yī)改瓶頸

在新形勢下，群眾對醫(yī)療健康有更高的新期盼、有更多的新要求，但看病難、看病貴、醫(yī)療資源配置不合理、養(yǎng)老和醫(yī)療資源未有效整合等難題仍然存在。問題倒逼改革，群眾呼喚改革。

為有效破解上述問題，真正推動公立醫(yī)院高效運行和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，羅湖區(qū)于2015年2月啟動公立醫(yī)院改革，并作為區(qū)級重點改革加以推動。

羅湖醫(yī)改通過頂層設(shè)計，建立了“醫(yī)療共同體”，并開展醫(yī)療保險支付制度的改革，把醫(yī)院、醫(yī)生、患者和政府的利益捆綁在一起，破解基層“缺醫(yī)、少藥、沒檢查”的難題，用有限的健康花費，讓老百姓獲得“少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病”的健康收益。

羅湖區(qū)衛(wèi)生計生局局長鄭理光介紹說，成立基層醫(yī)療集團，就是要將一個區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合在一起，解決醫(yī)療服務(wù)體系“頭重腳輕”和“碎片化”問題。

羅湖醫(yī)改建立了三個“共同體”：

——針對區(qū)屬醫(yī)院設(shè)置小而全、重復(fù)建設(shè)、效率低下、同質(zhì)競爭等問題，通過組建統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團統(tǒng)籌全區(qū)醫(yī)療資源，構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu)，建立責(zé)任共同體。

——針對過去醫(yī)院和醫(yī)生追求業(yè)務(wù)量，導(dǎo)致多開藥、多檢查，醫(yī)患利益不趨同問題，通過實施醫(yī)保支付“總額管理、結(jié)余留用”新模式，建立利益共同體。

——針對社康中心優(yōu)質(zhì)資源匱乏、群眾不信任等問題，通過做強社康中心，做實家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，努力破解社康“缺醫(yī)、少藥、沒檢查”難題，建立健康共同體。“醫(yī)院集團成立后，全區(qū)醫(yī)療資源都被打通了。”羅湖醫(yī)院集團院長孫喜琢說。

改革后，整合區(qū)屬5家醫(yī)院和23家社康中心組建醫(yī)院集團，在人員編制一體化、運行管理一體化、醫(yī)療服務(wù)一體化的原則下，集團內(nèi)的醫(yī)生實現(xiàn)了自由流動，解決了基層缺醫(yī)的問題，為居民提供“預(yù)防—保健—治療—康復(fù)—護理—養(yǎng)老”全程服務(wù)。

改革后，集團對醫(yī)院內(nèi)部“同類”資源優(yōu)化重組，集約設(shè)立醫(yī)學(xué)檢驗、放射影像、消毒供應(yīng)、健康管理、物流配送、信息管理等資源共享中心，大大降低了運營成本。

改革后，新型醫(yī)保支付模式倒逼醫(yī)院提升服務(wù)水平，從“治病掙錢”向“防病省錢”轉(zhuǎn)變。由于不限制居民選擇醫(yī)院，且居民在外就醫(yī)的醫(yī)保費用要從集團總額中支付，醫(yī)院集團只有通過做好預(yù)防保健和健康管理，讓簽約參保人少生病、少生大病，才能多獲益。

改革后，醫(yī)院自覺強基層，分級診療水到渠成。社康的配置標(biāo)準(zhǔn)提高了，一類社康中心配置了智慧藥房、CT、胃鏡、眼底照相等設(shè)備；社康中心藥品配齊了，目錄與集團保持一致達(dá)到1350種，短缺藥品24小時內(nèi)可由集團調(diào)劑到位；

轉(zhuǎn)診通道暢通了，集團對社康上轉(zhuǎn)病人實行“一免三優(yōu)先”服務(wù)（免掛號費，優(yōu)先預(yù)約專家門診、優(yōu)先安排輔助檢查、優(yōu)先安排住院）；

家庭醫(yī)生簽約服務(wù)做實了，組建238支由全科醫(yī)生、全科護士、公衛(wèi)醫(yī)生、藥師等組成的家庭醫(yī)生服務(wù)團隊，為簽約居民提供預(yù)防保健、健康檔案、遠(yuǎn)程會診、醫(yī)養(yǎng)融合等12項服務(wù)。

提升了服務(wù)降低了費用

經(jīng)過兩年多探索實踐，羅湖醫(yī)改取得了“四個轉(zhuǎn)變、三個提升、兩個下降”的階段性成效。

四個轉(zhuǎn)變，即：辦醫(yī)理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉(zhuǎn)變；辦醫(yī)模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉(zhuǎn)變；社康中心從“都不想去”向“爭著想去”轉(zhuǎn)變；醫(yī)保支付導(dǎo)向從“治疾病”向“保健康”轉(zhuǎn)變。

兩個下降，即醫(yī)院運營成本下降。集團化運營后，規(guī)模效益凸顯。檢驗試劑采購成本下降30%，設(shè)備成本減少約1億元。行政空間大幅轉(zhuǎn)化為醫(yī)用空間，醫(yī)用空間面積增加59062平方米，增長62.3%。

居民看病成本下降，以羅湖區(qū)人民醫(yī)院為例，雖然疑難病例和復(fù)雜手術(shù)顯著增加，平均住院費用（醫(yī)保支出）仍呈現(xiàn)整體下降趨勢，低于醫(yī)保核定指標(biāo)1589.6元。

三個提升，即：患者滿意度提升、服務(wù)能力提升、醫(yī)務(wù)人員收入提升。在市衛(wèi)計委公布的全市滿意度調(diào)查中，羅湖區(qū)社康中心連續(xù)三年排名全市第一。2017年上半年，區(qū)屬社康中心診療量達(dá)89.75萬人次，同比增長53.68%，患者逐漸向社康分流。

由市屬大醫(yī)院回流到醫(yī)院集團的診療量、疑難重癥病例比例也大幅上升。集團診療量的提高和管理成本的下降帶來收入增加，集團醫(yī)院、社康中心員工平均收入分別增加21%、30%。

“羅湖模式”已在深“遍地開花”

羅湖醫(yī)改讓政府、醫(yī)護人員及老百姓都感受到了改革帶來的變化，有了實實在在的獲得感，形成了“三贏”的局面。如今，“羅湖醫(yī)改模式”已經(jīng)成為深圳醫(yī)改的一面旗幟，也成為全國基層醫(yī)改的樣本。

2017年，深圳開始全面推廣羅湖模式，明確提出在各區(qū)（新區(qū)）至少建立一家基層醫(yī)療集團。目前，我市各區(qū)因地制宜建立了12家醫(yī)療集團，初步構(gòu)建了以“區(qū)域醫(yī)療中心+基層醫(yī)療集團”為主體架構(gòu)的整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。

2017年9月和10月，全國、廣東省的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)現(xiàn)場會先后在深圳召開，“羅湖模式”模式在全國、全省范圍內(nèi)獲得推廣。