全國兩會提到最多關(guān)鍵詞醫(yī)聯(lián)體。公立大醫(yī)院醫(yī)生多患者也多，公立醫(yī)院鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級醫(yī)生少患者也少。小病大病都去大醫(yī)院，明顯兩級分化，同時制約醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)生職業(yè)規(guī)劃，可見醫(yī)聯(lián)體發(fā)展方向是必然的。幾乎所有公立醫(yī)院院長都是醫(yī)生出生，沒有專業(yè)學過管理。由于患者多，院長只需把重心放在梳理醫(yī)療層面就可以，不用擔心經(jīng)營中的經(jīng)濟業(yè)績。

民營醫(yī)院可就不一樣啦！環(huán)境、設(shè)備、服務(wù)這些年都進化的很好。唯獨技術(shù)總是專家在就好，專家一換總有個過渡期。民營醫(yī)院運作是一種企業(yè)行為，必須要有懂企業(yè)管理的老總。同樣也是，老總一換也有個過渡期。民營醫(yī)院市場營銷運作是吸引患者到院的主力軍，市場營銷總監(jiān)更換又是一個過渡期。這幾個崗位更換的好，過渡期短，不會有什么太大變化。如果后來者有不適應癥，何時才休？人才管理把握的不到位，將會直接影響到民營醫(yī)院的生存。全國兩會后我們要真正重視民營醫(yī)院人才管理，也是到了該要進化的時候啦。

夯實民營醫(yī)院各崗位用人穩(wěn)定是關(guān)鍵，是進化之一。因人而用，有人才有材，人都是有發(fā)揮潛質(zhì)的。一個人能來到民營醫(yī)療企業(yè)，企業(yè)主或者管理者就要好好培養(yǎng)他，包容她，感化他們。讓他們真正跟企業(yè)同呼吸共命運，形成整體，有企業(yè)榮譽感，不輕言放棄。不斷培養(yǎng)，規(guī)劃職業(yè)晉升，誰又愿意離開呢？必須要求人力資源部門擔當起來，招人不是主要工作，打造企業(yè)文化，穩(wěn)定各部門各崗位的人，才工作的重點。招人換人是民營醫(yī)療最大的成本浪費。在一家民營醫(yī)院能呆三年或者五年的員工有多少？能呆十年的員工又有多少？員工為什么離開，就是積攢太多的委屈唄，最后終于高興的離開。企業(yè)主或者是管理者要從這里面進化思想，在穩(wěn)定上下功夫。古人云：攻心為上。

民營醫(yī)院人才管理要有崗位專業(yè)化，是進化之二?，F(xiàn)狀，一、二個60、70后管理者一班80后，讓一群90后去做終端執(zhí)行。還有地方是反過來的，讓90后來領(lǐng)導80、70、60后。是什么原因90后當?shù)?？這里我們不分析。大家可以剖析下，不懂臨床的領(lǐng)導臨床，懂臨床的領(lǐng)導行政，懂行政的領(lǐng)導市場營銷。經(jīng)常的一句玩笑話，你的數(shù)學是體育老師教的吧！就有點類似這樣的情況。試想，誰又能服誰？結(jié)果會是怎樣？肯定是內(nèi)耗，相互埋怨。還是要回歸現(xiàn)實，古云：內(nèi)行看門道，外行看熱鬧。在一個專業(yè)領(lǐng)域里的人，才有職業(yè)激情，才能碰撞出火花，哪怕是很辛苦，也會不覺得累。民營醫(yī)療的老板和管理者們，要培育崗位專業(yè)化的溫床，讓其孵化，有生命力。

民營醫(yī)院管理崗位人才要配股，是進化之三。何為管理崗位？可以說是各部門的負責人，就是管理崗位。一個部門的負責人肩負著，部門團隊建設(shè)，業(yè)務(wù)督導等工作。要想發(fā)揮最大作用，就得責權(quán)利三者相結(jié)合。給負責配股的方式可以多樣化，可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀量身定制。一定要兌現(xiàn)才是關(guān)鍵，不然就形同虛設(shè)。真正做到用人不疑人，放手放權(quán)，只看團隊的穩(wěn)定性和執(zhí)行的結(jié)果，達標就行。做到管好一個負責人，一個部門就管好的原則，能大大的為企業(yè)增加效益。

民營醫(yī)院部分崗位外包或者兼職化，是進化之四。特別市場營銷部門，量化細化好相關(guān)崗位要求和職責，是完全可以為醫(yī)院節(jié)約辦公場地和經(jīng)營成本的。比如網(wǎng)絡(luò)咨詢，培訓好后完全可以讓其自由辦公的方式，不用來辦公室工作。這樣又符合90后和00后的工作心態(tài)。再比如地面推廣人員，完全可以外包其業(yè)務(wù)嘛，也可以合作兼職操作。市場營銷負責人下達周期完成任務(wù)就可以。

上述所進化之建議，一定要按醫(yī)院自身情況量身定制。借助大環(huán)境契機，重新對民營醫(yī)院人才管理，要有新認識新觀念新要求。