王一帆離開樹蘭（杭州）醫(yī)院（浙江大學(xué)國際醫(yī)院）的時(shí)候，這家醫(yī)院的運(yùn)營管理較籌建時(shí)已經(jīng)煥然一新。

　　2015年他加入樹蘭的時(shí)候，醫(yī)院還在籌建階段，整個(gè)部門除他之外只有一位同事，內(nèi)部的運(yùn)營管理、外部的營銷渠道，都是空白。“醫(yī)院后來的門診及科室運(yùn)營分析會(huì)、品牌推廣活動(dòng)，渠道建設(shè)等等，都是一步一步從零搭建起來的。”王一帆感慨地回憶道。

　　離開的時(shí)候，運(yùn)營中心已發(fā)展到17位同事，無論是醫(yī)院的外營銷體系，還是醫(yī)院的科室運(yùn)營分析體系，都已基本成形，為醫(yī)院的發(fā)展做了強(qiáng)有力的鋪墊。而正是在這兩年，在醫(yī)院的全體同仁努力下，樹蘭醫(yī)院無論是在門診量，住院（手術(shù)）量和收入都創(chuàng)造了中國民營醫(yī)療發(fā)展速度的奇跡。

　　在來到樹蘭前，他在博愛集團(tuán)服務(wù)過近十年，并作為品牌總監(jiān)及醫(yī)院籌建人員，全程參與了國內(nèi)第二家從事心胸疾病診療的非公立三級(jí)?？漆t(yī)院——上海遠(yuǎn)大心胸醫(yī)院的開業(yè)，及后續(xù)醫(yī)院的運(yùn)營推廣。

　　回顧過去多年的從業(yè)經(jīng)歷，王一帆認(rèn)為：“任何醫(yī)院的發(fā)展都不能太重營銷，還是要回歸醫(yī)療的本質(zhì)，無論從市場層面，還是醫(yī)院自身的運(yùn)營層面。”

　　針對(duì)市場和運(yùn)營兩個(gè)層面，《醫(yī)學(xué)界》同他進(jìn)行了深入探討。

　　王一帆，蘇州大學(xué)管理學(xué)碩士，十余年醫(yī)院運(yùn)營管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任英國國際醫(yī)療集團(tuán)中國區(qū)商業(yè)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)中國區(qū)的醫(yī)院市場和配合英方做醫(yī)院的運(yùn)營管理。在加入現(xiàn)在服務(wù)的單位之前，曾歷任樹蘭醫(yī)療浙江大學(xué)國際醫(yī)院運(yùn)營中心總監(jiān)，上海遠(yuǎn)大心胸醫(yī)院品牌總監(jiān)等職位，擁有豐富的一線實(shí)戰(zhàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。

　　招攬患者，營銷和渠道不是最重要的事

　　在王一帆看來，醫(yī)院的運(yùn)營管理歸根結(jié)底有三大中心：一是醫(yī)生，二是患者，三是流程，“有合格的醫(yī)生，有合適的患者，再加上適當(dāng)?shù)牧鞒?，?a name='InnerLinkKeyWord' href='//www.hbyuguan.com/xwpd/yiliaofuwu/yihuantongxing/' target='_blank'>醫(yī)患之間完成一個(gè)交互，并最終達(dá)到一個(gè)醫(yī)療服務(wù)的閉環(huán)。”

　　但當(dāng)下，無論在醫(yī)生還是患者層面，各家醫(yī)院都面臨種種問題。

　　“患者層面的問題，在于醫(yī)院覺得患者不夠。”這種“不夠”，不僅是病人數(shù)量，也包括病人的質(zhì)量。

　　他提起上海一家非常有名的三甲醫(yī)院，心內(nèi)科人滿為患，而且該科主任也是比較有知名度的心內(nèi)專家，但受滬上其他心內(nèi)科強(qiáng)院的影響，來的病人多半病情并不復(fù)雜，以常規(guī)開藥為主，“他們主任也很愁，總在想辦法提高水平和知名度，甚至親自到醫(yī)院周圍5公里范圍內(nèi)的社區(qū)醫(yī)院，跟社區(qū)醫(yī)院的小醫(yī)生們打交道，以招攬高質(zhì)量的疑難病人。”

　　而政策的變化讓“缺病人”的醫(yī)院和科室更加捉襟見肘。

　　比如各地都在大力推行的分級(jí)診療制度，一旦徹底落地，小病患者不再去大醫(yī)院，對(duì)那些缺乏“優(yōu)質(zhì)病人”的大醫(yī)院，將是巨大的沖擊。

　　再如藥品零加成與器械加成的不斷降低，其倒逼著醫(yī)院不能再走“開藥賺錢”的老路，必須通過增強(qiáng)技術(shù)水平、提高手術(shù)等服務(wù)的難度，才能吸引病患，“其實(shí)即使沒有零加成，藥占比太高等問題也會(huì)影響醫(yī)院的利潤，降低患者滿意度，醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)找到科室長遠(yuǎn)利益與短期目標(biāo)之間的平衡。”王一帆說。

　　怎樣才能獲得盡可能多的“優(yōu)質(zhì)病人”呢？王一帆根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了一套“5步走”的方法論：

　　1、找準(zhǔn)定位

　　A.主要是指主要服務(wù)哪個(gè)層面的病人？是醫(yī)保病人為主，還是以自費(fèi)病人為主？

　　B.病人的區(qū)域來源是哪些？是周圍5公里還是整個(gè)城市，或是全省乃至全國病人？

　　C.病人來了如何對(duì)醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行定價(jià)？是同一定價(jià)同一醫(yī)療服務(wù)流程，還是不同定價(jià)不同醫(yī)療服務(wù)流程？

　　2、科室規(guī)劃設(shè)計(jì)

　　不同的科室在醫(yī)院發(fā)展過程中的定位是不一樣的，但大致可以分為兩類：一類是為醫(yī)院提供基礎(chǔ)門診量的，如普通心內(nèi)科，中醫(yī)康復(fù)科等，另一類是為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)病人的，如骨科，手外科，婦產(chǎn)科等。作為醫(yī)院運(yùn)營管理人員，需從整體層面來考量醫(yī)院病人的質(zhì)與量如何均衡的布局問題。

　　3、找準(zhǔn)突破口

　　面對(duì)眾多的同行，如何在其中脫穎而出？如何讓患者在需要找想要的醫(yī)療服務(wù)時(shí)，就能一下子想起我們醫(yī)院？對(duì)有核心技術(shù)的科室，應(yīng)如何出牌？面對(duì)技術(shù)水平都是一般的科室，又如何打好組合牌？處理好這些問題的關(guān)鍵就在于找準(zhǔn)突破口。

　　4、品牌建設(shè)

　　品牌建設(shè)至少包括，醫(yī)院品牌，醫(yī)生品牌和患者品牌

　　5、構(gòu)建渠道

　　一個(gè)好的渠道可以覆蓋醫(yī)院眾多的潛在目標(biāo)病人，輔助實(shí)現(xiàn)當(dāng)病人有需要時(shí)，發(fā)現(xiàn)“剛好”我們就在他身邊。

　　“而實(shí)際上以上種種方式方法，是醫(yī)院運(yùn)營的一個(gè)外層體現(xiàn)，里層則是對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)營管理，包括對(duì)醫(yī)生的運(yùn)營，對(duì)患者的管理，及恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營流程。只有這些都做到位了，才能做到醫(yī)院外與內(nèi)的有機(jī)良性互動(dòng)與發(fā)展。否則單獨(dú)的強(qiáng)調(diào)片面的，效果都會(huì)打折扣。”王一帆說。

　　“醫(yī)院要長期保持良好發(fā)展，還是要能主動(dòng)吸引病人。“

　　把醫(yī)生服務(wù)好，患者自會(huì)被留住

　　那么，什么是醫(yī)院保持良好發(fā)展的基礎(chǔ)呢？

　　王一帆給出的答案是“醫(yī)生”，“醫(yī)生的服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平某種程度上決定了患者的數(shù)量和水平。”

　　但如今，不少醫(yī)院在管理醫(yī)生方面存在著問題和困惑，一是調(diào)動(dòng)不起醫(yī)生的積極性，二是難以通過量化的方式評(píng)判醫(yī)生工作的好壞。

　　“這些問題其實(shí)不難解決，只是很多醫(yī)院的運(yùn)營太粗糙，他們也許有財(cái)務(wù)報(bào)表，但缺少具體的分析，體現(xiàn)不出各個(gè)醫(yī)生對(duì)科室和醫(yī)院的貢獻(xiàn)。”

　　王一帆談起他在樹蘭時(shí)的做法。浙江大學(xué)國際醫(yī)院設(shè)有專門的運(yùn)營中心，借鑒的是臺(tái)灣的科室?？七\(yùn)營助理制度并根據(jù)醫(yī)院的具體情況進(jìn)行了調(diào)整。通過這些科室運(yùn)營助理，幫助科室主任對(duì)自己分管的科室、醫(yī)生做運(yùn)營分析，每月開一次運(yùn)營分析會(huì)，從數(shù)據(jù)層面通過量化的方式把各個(gè)醫(yī)生的對(duì)科室的貢獻(xiàn)、科室的整體業(yè)績及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)、以及通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題等都一一呈現(xiàn)出來，并通過討論形成下一階段要解決的問題和工作重點(diǎn)。

　　一目了然的分析圖表可以清楚看出不同醫(yī)生的表現(xiàn)，“有的醫(yī)生特別擅長病人溝通，有的醫(yī)生擅長手術(shù)但不太擅長跟病人溝通，通過恰當(dāng)?shù)墓ぷ靼才?，既能提高醫(yī)院效率，對(duì)個(gè)人也有好處。”王一帆說，“如果一個(gè)醫(yī)生不擅長門診溝通，而總把他讓他到門診去，他可能會(huì)對(duì)病人不耐煩，自己也不舒服，對(duì)醫(yī)院在病人心目中的形象也會(huì)打折扣。”

　　醫(yī)生作為個(gè)體的“不舒服”值得醫(yī)院關(guān)注嗎？在王一帆看來，答案是顯而易見的。事實(shí)上，如今已經(jīng)有一部分民營醫(yī)院轉(zhuǎn)變了發(fā)展思路，即從原先“花大力氣找病人”到逐漸“愿意把錢花在醫(yī)生身上，讓醫(yī)生吸引患者”。

　　“但很多醫(yī)院目前還沒有這個(gè)意識(shí)。”他感嘆道，“醫(yī)院必須把醫(yī)生作為保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，才能凸顯出醫(yī)生的價(jià)值，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。只要醫(yī)院把醫(yī)生服務(wù)好了，醫(yī)生自然會(huì)把病人留住。”