離9月30日所有公立醫(yī)院全部取消藥品加成的大限，只有不到3個月的時間。公立醫(yī)院管理者到底有多焦慮？6月17日，在2017健康界峰會上，原本不大的會議室早已座無虛席，甚至聽眾需要席地而坐，只因一場題為藥品零加成時代醫(yī)院“錢經”的分論壇正在火熱進行中。

　　備受矚目的北京醫(yī)改，幾家歡喜幾家愁。北京大學第三醫(yī)院（下稱北醫(yī)三院）作為改革后效果良好的典范之一，“給其它醫(yī)院指明了方向，就是要‘超脫’于藥品加成改革。”北京市衛(wèi)計委副主任鐘東波稱贊道。“大處著眼小處著手”的宏觀考慮，是北醫(yī)三院黨委書記、副院長金昌曉的管理之道，亦在該院踐行北京醫(yī)改思想的六大策略中凸顯。

　　策略一：學科建設與人才培養(yǎng)

　　自北京醫(yī)改方案實施以來，北醫(yī)三院整體收入略有增長，收入結構變化不大但含金量增加。金昌曉認為，這與該院長期注重學科建設與人才培養(yǎng)密切相關，“因為有好的學科才能吸引來病人，如果學科不能解決病人的問題，無論遇到什么改革，醫(yī)院都會出現(xiàn)問題”。

　　作為一種“深度的精通”，學科核心競爭力不僅是某個人的能力，也不僅是某個部門的能力，更不是某種獨有技術和藥品。在患者眼中，核心競爭力是具有價值的、獨一無二的能力；而在競爭對手那里，則是難以模仿和不可替代的能力。對此，北醫(yī)三院自2005年起每年自籌1000萬作為醫(yī)院臨床重點項目經費，以項目建設帶動學科發(fā)展，先后培育出20個國家臨床重點建設專科。

　　此外，在人才隊伍建設方面，“大概3-5年對學科后備人選和青年學術骨干進行遴選。”金昌曉介紹道，經科室推薦、院外函審、本人答辯、專家評價和公開擇優(yōu)后，醫(yī)院會為后備人才確定目標并搭建平臺。

　　策略二：質量安全與效率效益

　　北醫(yī)三院看重三個指標體系：醫(yī)療效率、醫(yī)療質量和醫(yī)療安全指標。“醫(yī)院每月有質量月報，各個科將所有指標放在月報里，希望通過透明化管理讓科主任通過自己比對，跟其他科室橫向比較去發(fā)展。”金昌曉舉例道。同時，該院通過完善和優(yōu)化內外科系統(tǒng)流程，減少無效住院天數(shù)，縮短平均住院日至6天以下。

　　隨著科室細分的深入，如何將優(yōu)勢學科專家整合在一起，是各醫(yī)院所面臨的挑戰(zhàn)。北醫(yī)三院在開展MDT的基礎上，先后成立了11個相應中心，如臨床營養(yǎng)治療中心、傷口中心等，成為醫(yī)院“比較好的經濟增長點”。“在臨床路徑管理方面，我們抓的比較緊，進行了本土化創(chuàng)新。”據(jù)金昌曉介紹，本土化創(chuàng)新主要體現(xiàn)在簡化路徑執(zhí)行節(jié)點，用邏輯日替代實際工作日；擴大入徑單病種，又科室自創(chuàng)路徑；對路徑定義進行改進，創(chuàng)建DRG路徑。

　　策略三：更好發(fā)揮藥學作用

　　藥品零差率時代，由利潤中心變?yōu)槌杀局行牡谋贬t(yī)三院藥學部門，160余人如何從幕后走向社會，“外包”顯然不是金昌曉的選擇。在他看來，加強合理用藥控制藥品費用，要從遴選與采購、使用與監(jiān)控兩大環(huán)節(jié)加強管理，而藥師的作用不容小覷。

　　“處方點評、抗菌藥物使用、信息化系統(tǒng)對輔助用藥嚴密監(jiān)控等等，形成事前預防，事后評價與反饋的全流程管理。”金昌曉舉例說明，2016年北醫(yī)三院實行調劑藥師實時處方審核，對不規(guī)范、不適宜、不合理處方進行有效干預共計3666張，門急診廚房合格率達98%。

　　策略四：收支平衡與人員激勵

　　醫(yī)院管理者對于改革政策的預判，決定著醫(yī)院在經營方面做加減法。“原來按照項目付費，做得越多醫(yī)保付費越多。但以后不一定，按病種、DRG或人頭付費，節(jié)約的成本才可能是醫(yī)院利潤。”因此，金昌曉強調完善預算管理體系是提高醫(yī)院運營效率的重要途徑。

　　以2016年為例，北醫(yī)三院無論是收入預測還是支出預測，預算執(zhí)行率均在100％左右，“得益于比較長時間的經驗積累，也是對整個醫(yī)院經營分析，包括對國家形勢判斷的結果。”金昌曉解釋道，“我們讓整個成本管理的單位越來越小，從大科室到小科室，慢慢按照病種做摸索，并結合DRG按病種付費的探索，將人力和設備成本分攤，也得到國家衛(wèi)計委得好評。”

　　策略五：醫(yī)聯(lián)體建設

　　并非為了完成醫(yī)改動作，北醫(yī)三院在醫(yī)聯(lián)體建設方面下足功夫，旨在實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、人才培養(yǎng)和同質化服務。“北醫(yī)三院托管了海淀和延慶醫(yī)院，其中海淀醫(yī)聯(lián)體成員單位23個，覆蓋服務人口141萬。”金昌曉坦言，除了梳理雙向轉診流程，對下級醫(yī)務人員開展培訓，探索腦卒中、糖尿病等慢病管理，該院在檢驗結果互認方面也有所探索。

　　北醫(yī)三院通過對5家試點社區(qū)進行檢驗室情況調查、檢驗樣本比對，并指導基層檢驗科工作，積極探索檢驗結果互認。“把整個內科系統(tǒng)醫(yī)生團隊有效下沉下去，很重要。”金昌曉如是說。下一步，醫(yī)院將搭建醫(yī)聯(lián)體內的信息平臺，實現(xiàn)信息互通，成立醫(yī)聯(lián)體內的疾病診斷中心、檢驗中心、心電診斷中心、超聲診斷中心等，進一步推進檢驗結果互認工作。

　　策略六：創(chuàng)新能力建設

　　醫(yī)院沒有創(chuàng)新能力，其后續(xù)發(fā)展會出問題。對此，北醫(yī)三院不僅在新技術、新療法的臨床應用方面，構建醫(yī)療技術管理體系，并持續(xù)完善。對于日間手術、日間化療等流程創(chuàng)新，集中管理并節(jié)約資源。

　　金昌曉認為，創(chuàng)新能力最終要體現(xiàn)在醫(yī)院文化里。“所有醫(yī)務人員應該有一顆專業(yè)化的冷靜心，職業(yè)化的敬畏心，促進學科的自發(fā)整合，且注重整個病人服務體驗。”

　　與金昌曉同場圍繞一個主題發(fā)言的嘉賓還有五位，都分享了諸多新穎做法和見解。

　　精彩觀點一：藥品零差率時代醫(yī)院要向管理要效率

　　中日友好醫(yī)院黨委書記、副院長周軍：中日友好醫(yī)院具體變革的目標聚焦三個方面：提升醫(yī)療照護能力、提高資源利用效率、有效降低運營成本。要實現(xiàn)這些目標，必須要調動醫(yī)護人員積極性，因此我們提出變革現(xiàn)有醫(yī)療管理模式，同時要重建績效考核管理體系。具體包括醫(yī)療組制、護理垂直管理、床位調配中心和績效分配四個方面。

　　精彩觀點二：藥改不到位公立醫(yī)院改革沒空間

　　浙江省衛(wèi)計委體改處李杭偉：如果藥改不到位，公立醫(yī)院改革是沒有空間的。改革紅利主要來自于藥品擠水分，控總量之后再調結構。公立醫(yī)院改革不協(xié)同，則無路徑，這涉及到公立醫(yī)院管理體制，運行機制，補償機制以及公立醫(yī)院改革具體醫(yī)保和薪酬改革，必須協(xié)同配套推進，而不僅僅是取消藥品加成和調整醫(yī)事服務價格調整。

　　精彩觀點三：如何做好醫(yī)院成本核算

　　河南省腫瘤醫(yī)院黨委委員、總會計師韓斌斌：1.組織保障：建立網(wǎng)狀成本核算組織。2.制度保障：精細到每個環(huán)節(jié)表單的設計、分析時間和警示時間等。3.做好各項基礎工作：資產數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的準確度，決定了成本數(shù)據(jù)的準確。4.信息化保障要到位：成本核算層級很多，維度很多，靠手工完成很難完成，一定要基于HPR系統(tǒng)。5.堅持“算為管用，算管結合”的原則。所有成本數(shù)據(jù)都是為內部管理使用的，不同管理者，不同的決策場景成本核算的范圍，成本使用的標準，成本分攤的步驟，分攤的原則是不一樣的，這點一定要本著有用性原則。

　　精彩觀點四：醫(yī)院供應鏈管理12字方針

　　招商銀行總行交易銀行部供應鏈產品專家付秧秧：每個行業(yè)都有它自己供應鏈管理，健康醫(yī)療行業(yè)甚至醫(yī)院供應鏈管理總結為12個字的方針：降成本、創(chuàng)收益、優(yōu)報表、強產業(yè)。就目前而言，更適宜于醫(yī)院供應鏈管理的是創(chuàng)收益和強產業(yè)。

　　精彩觀點五：醫(yī)療支付發(fā)展趨勢為全場景

　　武漢默聯(lián)股份有限公司產品總監(jiān)余家榮：從現(xiàn)在看到的醫(yī)療支付發(fā)展趨勢，一定是全場景的，會連接更廣泛的患者，無論是社會醫(yī)療保險還是商業(yè)健康保險，還是患者自費支付。