在新一輪等級醫(yī)院評審中，多次提到了管理工具的應用。管理工具是個什么東東？很難很神秘嗎？距離我們有多遠？如何結合工作實際選用管理工具？如何用好管理工具？今天，漠之跟大家一起討論一下。

　　先說一下什么是工具。人類最偉大的地方就是發(fā)明了勞動工具，減輕了人類的工作負擔，“任何動物的根本區(qū)別在于使用和制造勞動工具”，學過政治經濟學的同仁都知道，這是馬克思的經典理論。舉個栗子，現(xiàn)在最普遍的勞動工具就是“計算機”。

　　管理工具又是什么？簡單的講就是工具在管理學領域的應用。管理學本身就是一門軟科學，管理工具也是與其學科特點相符合，是一些方法學的東西，PDCA、RCA根本原因分析、風險失效模型等，不是我們能看到的實實在在的“實物工具”。再通俗一些，就好比是數學公式，A+B=C，A*B=D，在不同的情況下我們可以選擇不同的數學公式來計算。管理工具也是一樣，當我們掌握管理工具的基本原理之后，就可以根據具體情況進行應用了。需要原因分析了，使用魚骨圖；RCA根本原因分析；柏拉圖等。需要制作時間進度了，選擇甘特圖。沒有“高大上”，最難的是能否理解每種工具的應用范圍以及具體使用方法。同時也對個人計算機水平有些考驗，管理工具需要做圖做表，也有很多小軟件可以幫你做好，需要自己去學習了。

　　說到這里是不是大家感覺負擔清了一些？因為管理工具就在我們身邊，并不難。或者說，管理工具有時候就是一種思維方式，比如分層法，就是告訴我們，看到總體也要能分到具體，找到根兒在哪兒。全院的滿意度突然有一天下降從90.69%到80.69%了，為什么？那就要逐個科室去分析了，看看問題處在哪兒？這不就是分層法嗎？再說PDCA，其實我們每天都在PDCA，年終總結發(fā)現(xiàn)上一年我這個工作沒做好，那么就列入到了“存在問題”中，然后2016年就有了相應的改進計劃。PDCA的環(huán)可大可小，每次改進一個問題也是一個水平的提升。

　　有人要問，為何我們看到的PDCA案例都是那么復雜？那么多的管理工具？那么多的圖表？第一，當你研究的問題較大、涉及環(huán)節(jié)較多的時候，必須使用較為負責的管理工具才能真正解決問題。以我之前文章中提到的醫(yī)院環(huán)境管理為例，無煙醫(yī)院建設不達標，哪些原因造成的？多方面吧，一個人也沒辦法把所有的原因找到，這時候就要CQI小組，就要頭腦風暴，就要魚骨圖。找到了所有的原因，那么哪些是最重要的？二八原則，柏拉圖。怎么改，誰來做？5W1H等等。因為這是一個系統(tǒng)性的問題，所以必須做的系統(tǒng)化。但換個角度，在原因分析中，你所在的科室被告知只有一條沒做到，原因很明確了，那你做到這條了也是PDCA，也就沒必要那么復雜了。第二，管理工具是為了幫助我們解決問題，而非為了管理工具而管理工具。我們看到的科學的PDCA案例一定是需要用工具了才選取合適的工具，而不是說某個環(huán)節(jié)必須使用管理工具才是一個PDCA。提倡大家使用管理工具的前提，是構建一種思維方式，多一種解決問題的方法。例如根本原因分析就是在不良事件管理中經常用到，而且很好用的，當我們發(fā)現(xiàn)問題就能找到最根本的點在哪兒。所以管理工具需要學習，也需要依據實際工作的需要來應用，理念必須要有，最起碼知道有問題了用哪個工具合適，能讓自己省時省力，否則低頭做了半天，抬頭發(fā)現(xiàn)是大方向是錯的，還要重來，那就太痛苦了。

　　那么如何滿足等級醫(yī)院評審中對于管理工具的要求？大家可以回去翻看自己各級醫(yī)院不同的評審標準，其中只是提到了“應用管理工具”與“PDCA持續(xù)改進”。并沒有具體的說明用什么工具，用到何種程度，所以，也是給了大家發(fā)揮的空間以及評審檢查的“留有余地”。這不是說我們可以鉆空子，而是說允許我們從零開始，也許一開始只有統(tǒng)計部門會用各種統(tǒng)計圖表進行數據分析，逐漸的業(yè)務科室也要有自己的柱狀圖、折線圖分析。職能部門在管理中，也不能憑借經驗管理，出現(xiàn)問題就改正，發(fā)現(xiàn)錯誤就批評，而是能夠從問題中看到更多的事情，探索更多的解決途徑。

　　泰戈爾說，“世界上最遙遠的距離，不是樹枝無法相依，而是相互瞭望的星星，卻沒有交匯的軌跡”。我們距離管理工具很遠嗎？其實并不遠，不要再瞭望，管理工具就在你的手邊，翻開指導書，用一下，與它“交匯”，然后就是沒有距離。